интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
19 .. 21
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 62.44
  • 73.24
спецпроект
Ставь смайл!

«Нужно больше ресурсов»

 

Много лет назад, когда я впервые получил на реализацию проект построения бизнес-команды с нуля до высокого уровня дееспособности, моя теоретическая подкованность в этом вопросе была не только оптимальной, но и избыточной. Мной было прочитано все, что было написано на русском языке по этому вопросу на тот момент. И разрыв между тем, что рекомендуют книги и статьи, и тем, с чем пришлось столкнуться в реальности, оказался настолько велик, что я практически с нуля разработал систему, которую самостоятельно могу реализовать.
Текст: Глеб Годун

Фотография: Евгений Елсуков

 

Наверное, так поступает в итоге каждый тренер, поскольку получившаяся в результате такой работы система носит отпечаток создателя, использует его сильные стороны и наиболее эффективные в его исполнении шаги. Совершенно понятно, что придуманный мной алгоритм не является универсальным и общеприменимым — я уверен, что есть и другие эффективные подходы. О некоторых из них я расскажу в одной из следующих статей.

Итак, существуют три измерения, в которых развивается процесс строительства бизнес-команды. В этой статье мы рассмотрим первое измерение.

 

Ресурсы

Существует масса литературы, которая подробно рассказывает о том, как работать с ресурсами в процессе создания команды. Мотивация, обратная связь, различные системы и критерии. Но все это не работает или работает плохо. И вот почему.

Представьте себе, что вы — инженер-прораб. Вы руководите постройкой двух зданий. На одну из строительных площадок вам привезли высококлассный кирпич, отличные кровельные материалы, арматуру, цемент. Все высококачественное, привезено вовремя. Более того — у вас прекрасные кровельщики, каменщики, маляры-штукатуры. И все бы ничего, но по техническому заданию вам надо построить чум. Да-да, чум, из жердей, шкур, с очагом посередине. И все то, что у вас есть — оно прекрасное, но ничем вам не поможет, потому что чум из этих материалов построить не представляется возможным.

А на соседней площадке — обратная ситуация. Шкуры, жерди, специалисты с высшим образованием и квалификацией строителей чумов высшего разряда. А строим коттедж. И тоже — тупичок.
Вывод: ресурсы должны соответствовать задаче. Иначе задача невыполнима, как бы ни был успешен руководитель.
На практике это обычно выглядит так. Решение реформировать отдел или проектную группу редко возникает в ситуации, когда работа спорится и прибыли растут. Чаще всего речь идет о группе людей, работающих неэффективно. Реорганизация с целью повысить эффективность часто начинается и заканчивается сменой руководителя. Используя предыдущую метафору, прораб поменялся, а ресурсы — нет, и коттедж по-прежнему строится из жердей и шкур, а чум — из кирпичей и арматуры.

 

В российской деловой культуре пока не прижилось отношение к людям как к ресурсу. Но в данном случае более удачной аналогии не найти — очень часто недееспособность команды связана с тем, что имеющиеся ресурсы не в состоянии обеспечить ее дееспособность вне зависимости от методов руководства. Ваш дизайнер, например, может быть отличным специалистом в создании флэш-мультипликации, но если вам от него нужен дизайн, а эту работу он выполняет ниже среднего уровня, то надо признать, что у вас нет такого ресурса, как хороший дизайнер. Если вдруг флэш-мультипликация вам тоже нужна — что ж, одной проблемой меньше, но дизайнера все равно придется искать. А если нет? Обучение и тренировка персонала, казалось бы, способны изменить ситуацию, но только в том случае, если позволяют сроки. А если не позволяют? Вот тут вынужденно образовывается пространство для непопулярных мер.

 

Некоторое время назад, когда я чаще работал с задачами, которые сопровождались словами: «Это серьезный бизнес-проект!», в самом начале работы я стал задавать такой вопрос руководителям или владельцам бизнеса: «Готовы ли вы к ситуации, когда придется уволить часть или даже всех сотрудников отдела для того, чтобы оставшиеся и набранные сотрудники смогли показать более эффективную работу?» Ответ на этот вопрос выдает намерения заказчика лучше, чем многомесячная переписка. Если задачей действительно является повышение эффективности, то такое средство, как замена ресурса на более соответствующий задаче, не является чем-то сверхсложным. Если же руководитель считает такие меры невозможными, то я понимаю, что чум предстоит строить из кирпичей, а коттедж — из шкур, и мне такой проект принципиально неинтересен. Никакое организационное консультирование и командообразование не исправит ситуацию.

Наиболее частая ошибка начинающих предпринимателей при создании проектной группы — увлечение работой с фрилансерами. Философия работы с фрилансерами очень привлекательна, в особенности для предпринимателей, начинающих свой бизнес. Казалось бы:

— не нужен офис. Фрилансеры работают у себя дома или там, где им удобно;

— экономия. Есть мнение, что фрилансер обходится дешевле, чем работник на постоянной основе;

— выбор. Есть возможность работать с лучшими в отрасли, зачастую пренебрегая границами регионов и стран.

 

Однако на самом деле ресурс фрилансера не столь выгоден, как об этом пишут некоторые специалисты и сами фрилансеры. И вот почему:

— трудности контроля. Фрилансер, которые всегда выдерживает сроки, — это редкость. Некоторые мои коллеги считают, что таковых вообще нет в природе. В моей практике есть примеры, подтверждающие наличие таких экземпляров, но по частоте распространения их давно пора занести в Красную книгу;

— стоимость услуг. Зачастую, если внимательно посчитать реальные затраты, то фрилансер, выполняющий что-либо на постоянной основе с хорошей загрузкой, «потребляет» те же деньги, что и сотрудник на постоянной основе.

— отсутствие выбора. Ключевые специалисты в отрасли а) разобраны, имеют приличную загрузку и не желают отвлекаться и б) чаще всего не вписываются в бюджет, отложенный на фрилансера.

 

В результате предприниматель оказывается в ситуации, при которой он работает с весьма средненькими специалистами, не имеет особых возможностей контролировать качество и сроки выполнения работ, да и ко всему прочему платит за это столько, что можно было бы позволить себе работника в штат. Доходит до поистине маразматических ситуаций, когда одни и те же работы выполняются двумя, а то и тремя специалистами с суммарным бюджетом, превосходящим «ставку» специалиста аналогичного уровня на постоянной основе. Я не говорю о том, что ни о какой «команде» в этом случае речь не идет, поскольку в основе команды лежат некие общие ценности, которыми дистанционно проникнуться сложно, если не невозможно.

 

Рецепт использования фрилансеров в общем виде выглядит так: «Фрилансер как ресурс пригоден для выполнения разовых работ. В случае если:

— работа должна выполняться постоянно или требуется серьезный контроль за выполнением работ;

— данный специалист является средне- или высокооплачиваемым;

— существуют определенные перспективы развития задач в этом направлении

то разумнее работать не с фрилансерами. Несколько цитат по этому поводу от руководителей компаний, с которыми я знаком лично или по работе:

Олег Малаховский, директор компании «Рентал Групп»   — Фрилансер для меня полезен в двух случаях. Первый — если мне надо сделать что-то один раз и за небольшие деньги. Второй — если я не справляюсь с объемом, и у меня есть кому отдать на реализацию проект без потери качества выполнения за определенный процент. В остальных случаях фриланс — это невыгодное вложение. В частности, потому, что это не позволяет растить свой персонал.
Илья Дуденков, директор компании «Интелток»   — Что такое зарплата персоналу? Это оплата труда, о которой мы договорились. Но не только, а еще и обратная связь по работе, возможность влиять на рост и развитие тех или иных навыков у моих сотрудников. А в случае с фрилансером весь „второй пласт“ уходит. В моем бизнесе — это недопустимое расточительство.

 

Резюмируя сказанное выше, можно посоветовать при формировании бизнес-команды в любой сфере деятельности задавать несколько контрольных вопросов себе по каждому сотруднику.

1. Если бы он был врачом такой же квалификации, какой он сейчас в своей сфере, доверил бы я ему полостную операцию?

2. Если бы он был пилотом такой же квалификации, какой он сейчас в своей сфере, я бы сел в самолет?

3. Если бы он был учителем такой же квалификации, какой он сейчас в своей сфере, доверил бы я ему своего ребенка?

 

Как сборная команда, выигрывающая на чемпионате мира, не может быть составлена из одного топового спортсмена и остальных начинающих, так и бизнес-команда, которая создается для работы в высококонкурентной среде, не может включать в себя посредственных специалистов. Качество работы бизнес-команды — это промежуточная величина между качеством работы самого слабого специалиста и средним показателем качества работы всех остальных вместе взятых.

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

НЛО под названием Frisbеe

НЛО под названием Frisbеe

О том, как научить пироги летать.

16 июля 2018 0 36
20 лет спустя

20 лет спустя

ЧМ-2018 на «Понедельнике»: футбольная аналитика, факты, обсуждения.

16 июля 2018 0 33
И все довольны

И все довольны

ЧМ-2018 на «Понедельнике»: футбольная аналитика, факты, обсуждения.

15 июля 2018 0 37