интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
21 .. 23
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 62.26
  • 72.80
спецпроект
Ставь смайл!

Точный босс

 

Павел Сивожелезов — бизнес-тренер с опытом управленческой работы в таких компаниях, как «Мегафон» и «Волга-Групп». Он написал книгу с провокационным названием «Мягкий босс — жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых». «Понедельник» не смог удержаться от нескольких вопросов...

Текст: Анна Чуруксаева

 

— Название книги настраивает на агрессивный лад, а как же сотрудничество, конструктивный подход и тем более agile?

— Менеджмент исходит из того, что есть на самом деле, а не из того, как мы считаем, что должно было быть. Поэтому даже если руководитель исповедует принципы сотрудничества, конструктивного подхода, то далеко не всегда это исповедует подчиненный. Если же у вас идеальные подчиненные и с ними нет никаких проблем, то зачем вам тогда эта книга? Можем вас просто поздравить. Но даже если вам удалось внедрить культуру agile в компании, что огромнейшая редкость, это не значит, что сотрудники не будут допускать в ней ошибок и вам не придется их разбирать или повышать их мотивацию.

В книге описаны три типа ситуаций, которые случаются в управленческой работе. Ситуации первого типа происходят, когда сотрудники неидеальны, не хотят брать на себя ответственность, сопротивляются действиям и решениям начальства. И руководителю важно, не потеряв авторитет, добиться от них нужных действий и при этом не демотивировать коллектив.

Второй тип ситуаций порождает сам руководитель своими не самыми умелыми действиями: когда набирает сотрудников, склонных капризничать, проявлять недовольство, порождает «звездность» в коллективе, относится к какому-то сотруднику как к незаменимому, о ком-то забывает, отчего у этого человека теряется мотивация и так далее. Третий тип ситуаций, которые возникают в абсолютно любом коллективе, — переговоры по поводу зарплаты.

 

 

— Каким же должен быть руководитель, мягким или жестким? Вот вам самому какие чаще встречались?

— Я встречал несколько тысяч руководителей, 60% из них мягче, чем им следовало бы быть, 20% — жестче, чем следовало бы, а 20% — нашли золотую середину между мягкостью и жесткостью. Работать с мягким руководителем очень сложно, вокруг него возникает много обид и конфликтов, потому что он не умеет отказывать. Тем не менее их часто назначают, потому что тот, кто их к себе набирает, понимает: такой мягкий человек сопротивляться не будет, выполнит все поручения без проблем, да и коллектив наберет себе «мягкий».

Жесткий руководитель — другая крайность. Недавно мне рассказали такой случай: один собственник своему HR-директору во время разговора в кабинете сказал: «Пошла вон отсюда!» Она расплакалась от обиды и потом уволилась, хотя это была очень опытная, очень толковая, очень квалифицированная сотрудница. С руководителями из золотой середины мне посчастливилось встречаться в своей управленческой практике. Например, таких было много в компании «Мегафон».

На мой взгляд, руководитель должен быть не мягким и не жестким. Он должен быть точным. Как раз этот подход я и описываю в книге — про точность в управлении. Сложнее всего ее проявлять именно в проблемных ситуациях, когда нужно сохранять авторитет, не демотивировать сотрудников и добиться интересов бизнеса. Здесь действительно нужно очень точно действовать по выработанному сценарию. Поэтому менять как таковые подходы не нужно, да и невозможно поменять подходы. Если вы от природы человек мягкий уступчивый, то что бы вам ни говорили... Очень часто такие люди слышат советы: «Будь жестче!», «Будь требовательнее!» Но это невозможно сделать. Это психология. Так же, как и человек-грубиян: он ведь тоже от этого страдает, на него люди обижаются, не хотят с ним работать. Но он не может стать мягче. Очень трудно изменить коренным образом свою личность.

А вот свое поведение сделать более точным в каких-то сложных ситуациях — это вполне по силам любому руководителю, и именно на это нацелена книга. Она позволит мягким руководителям стать более точными, а значит — уверенными и эффективными. А жестким руководителям — стать теми, кто меньше задевает людей, меньше рубит топором, а больше прислушивается и лучше сохраняет отношения.

 

 

— Можете привести пример «точного руководителя»?

— Точный руководитель — мягкий по форме и твердый по содержанию. У меня был такой пример в «Мегафоне». Наш директор компании «Мегафон Поволжье» Валерий Викторович Ермаков, сейчас он вице-президент «Ростелекома», вот он был очень твердым по содержанию — он не прощал некоторых вещей людям, был требовательным, ставил очень высокие планки всегда и был в каком-то смысле беспощаден, требовал полной самоотдачи. Но при этом он никогда не позволял себе повысить голос, перейти на личности, кого-то чем-то обидеть. Он делал всегда такие оригинальные, интересные подарки как людям, так и целым коллективам, вкладывался в обучение людей. Он выступал перед командой и просто завораживал, видно было, как он готовился к этим презентациям, выверял эти слайды, придумывал шутки. И все ждали его выступлений, потому что он вкладывал в них душу. Вот такой руководитель, которого с одной стороны уважаешь и боишься потерять его доверие, а с другой стороны, видишь его заботу, — это, на мой взгляд, тот самый образец точного руководителя, к которому следует стремиться и который я описываю в книге — как оставаться таким руководителем в самых сложных ситуациях.

— Наши читатели — молодые и активные, многие развивают свои проекты, берут на себя роль лидера в командах. Можете дать им три небанальных совета, которые уберегут их от управленческих ошибок?

— Первое напутствие, которое я хочу дать, — не стоит стремиться быть лидером как таковым. Лидерство — это побочный эффект, который возникает от того, что вы движетесь к какой-то интересной вам цели, которая интересна еще много кому. Попытка стать лидером, попытка на кого-то влиять, попытка командовать, желание управлять людьми — это вещи, которые видны со стороны, они не вызывают симпатии и настраивают людей против вас. Идите к интересной вам цели и думайте о цели. Самое главное — это слово «идите», а не «думайте» и не «говорите». Лидер — это не человек, который рассуждает, лидер — это человек, который идет и делает. Генри Форд, например, не рассуждал, каким должен быть автомобиль. Все считали, что с паровым двигателем, он — что с двигателем внутреннего сгорания. Но он не устраивал научных дискуссий, он пошел в гараж и построил этот автомобиль. Вот это лидерский поступок.

Второй момент — не держитесь за свои прошлые достижения, всегда продолжайте рисковать. Даже если вы уже достигли какого-то авторитета, смогли реализовать какой-то интересный проект, дальше вы увидите, что есть какой-то проект, в котором есть большой риск не достичь никаких успехов. И ваши прежние лавры могут быть забыты. Но не бойтесь, делайте это, беритесь. Потому что путь риска, путь ошибок, путь принятия на себя ответственности за самые сложные дела — это и есть путь лидера. Не перекладывайте это на других, не пытайтесь остаться безошибочным и все время правым. Пробуйте, рискуйте, беритесь заново, не бойтесь потерять вот этот статус, эти лавры, которые вам достались за ваши предыдущие проекты.

Третий момент — интересуйтесь долгосрочными целями членов вашей команды, к чему они стремятся, что они хотят. И привязывайте те цели, которые вы ставите перед ними как лидер, к их личным целям. Чтобы это было одно и то же, чтобы это совпадало. И если ваш сотрудник хочет стать в будущем эффективным руководителем, то вы ему и говорите, что сейчас он получает уникальный опыт, который ему потом очень пригодится как руководителю.

 

 

Всем желаю активно действовать в нужном направлении, рисковать, не бояться, пробовать и все время думать об интересах своей команды тоже, о том, чтобы они двигались в нужном вам направлении.

Купить в Лабиринте

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

НЛО под названием Frisbеe

НЛО под названием Frisbеe

О том, как научить пироги летать.

16 июля 2018 0 30
20 лет спустя

20 лет спустя

ЧМ-2018 на «Понедельнике»: футбольная аналитика, факты, обсуждения.

16 июля 2018 0 32
И все довольны

И все довольны

ЧМ-2018 на «Понедельнике»: футбольная аналитика, факты, обсуждения.

15 июля 2018 0 36