интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
15 .. 17
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 57.65
  • 69.07
спецпроект
Образование 5D

Вычислить KPI айтишника

 

Как оценить полезность сотрудника и мотивировать его работать эффективнее? Как понять, кого в коллективе стоит повысить? И почему все больше российских бизнесменов стремятся делегировать IT-задачи на аутсорс? Обо всем этом «Понедельник» побеседовал с руководителем отдела маркетинга компании ICL Services Лилией Алеевой.

Текст: Анастасия Столбова

 

ICL Services — один из крупнейших поставщиков услуг IT-поддержки в России. Компания занимается комплексным оснащением образовательных и государственных учреждений. На ее счету множество крупных инновационных проектов. Кроме того, казанская фирма выпускает собственные уникальные для России продукты.

 

— Лилия, где вы ищите сотрудников и как их отбираете?

— Совсем не просто найти квалифицированных сотрудников в IT-сфере, поэтому мы привлекаем к работе вчерашних студентов. Еще компания организует ежегодную олимпиаду по программированию для школьников, поддерживает самых талантливых студентов стипендиями. Один из наших системных проектов — технические лаборатории совместно с ведущим вузом республики. В лабораториях преподают наши сотрудники. Они обучают новым технологиям и включают максимум практических задач, с которыми компания сталкивается в своей работе. Лучших студентов мы приглашаем в компанию на стажировку, практику и, возможно, на работу. Так, у нас уже есть команды, где руководители сами «взрастили» сотрудников с первых курсов, и теперь они вместе работают в проектах.

 

 

— Что вы можете предложить молодым специалистам, насколько велики их шансы построить у вас карьеру?

— Позиция компании относительно развития молодых специалистов ярко проявилась в 2015 году, когда на рынок вышла облачная платформа ICL Cloud — стратегически важная разработка компании. С самого начала компания предоставила студентам Казанского федерального университета доступ к «облаку» в учебных целях. Таким образом, они максимально быстро стали получать опыт «на переднем крае» современных технологий.

Двери компании открыты для молодых специалистов, на начало 2016 года в компании работали или стажировались примерно 50 студентов. Но ни со стипендиатов, ни со студентов не берут обязательств по трудоустройству в ICL Services: цель компании не ранний рекрутинг, а развитие IT-рынка.

— Устраивает ли вас сегодня уровень профессиональной подготовки молодых специалистов?

— Отечественное высшее образование в сфере IT дает прочную теоретическую базу, но иногда в ущерб практике. Выпускники не имеют опыта работы с современными технологиями, что замедляет становление в профессии.

В идеальном мире выпускник-айтишник получает в вузе достаточно знаний и умений, чтобы сразу работать по специальности. В реальном мире, увы, довольно часто все идет по-другому: профильные вузы могут давать солидную теоретическую базу с минимальным объемом практических навыков, не все вузы успевают включить в программу изучение самых современных технологий, при этом знания в IT быстро устаревают. В итоге редкий выпускник готов к работе сразу после вуза, если не занимался самообразованием.

— Лилия, а какие «задачки» подбрасываете на собеседовании? Как выявляете подходящих кандидатов?

— Нам в первую очередь важно, как у человека работает голова и что он уже сотворил в прошлом. Вопросы и кейсы обычно берем из нашей повседневной практики. Это позволяет оценить опыт и ход мыслей кандидата. Который, в свою очередь, может сразу понять, с чем ему предстоит работать.

 

 

Нам важно, чтобы человек умел нести ответственность за результат своей работы, мог трудиться в команде и доверять коллегам, следовал минимальному набору внутренних правил, постоянно развивался и улучшал свои показатели каждый день. А еще в ICL Services принято делиться знаниями и помогать друг другу.

— А как контролируете сроки и качество работы, как поддерживаете мотивацию сотрудников?

— Учитывая, что 90% наших клиентов — это международные компании, ICL Services во многом переняла «европейский» стиль управления не только во внешних, но и во внутренних процессах. Поэтому для оценки результативности и проверки качества работы мы выбрали ежеквартальную систему оценки KPI.

Мотивация происходит с помощью системы BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) — это стандартизованная шкала для оценки качества выполненной сотрудником задачи. Для каждой градации шкалы описаны поведенческие индикаторы и установлено количественное (балльное) выражение. На выходе мы получаем оцифрованную экспертную оценку качества работы сотрудника руководителем.

— Вряд ли хотя бы одна крупная компания обходится без «текучки кадров», как у вас обстоят дела с этим явлением?

— Результаты ответственного подхода к трудовым практикам очевидны: в нашей компании текучесть персонала из года в год не превышает «рекомендованные» для IT-сферы 8–10%, несмотря на терзающую рынок труда лихорадку.

 

 

Мы стремимся строить с сотрудниками долгосрочные отношения — зачастую более долгие, чем собственно трудовая деятельность. Мы готовим кадры, начиная с вуза, и даже после увольнения поддерживаем связь с экс-работником.

Полезные связи — это богатство. Тех, кто «ушел хорошо» (не бросил проект в горячий момент, заранее предупредил об уходе), рады видеть на корпоративных мероприятиях и информируем о новых возможностях, открывшихся в компании.

В ответ такие сотрудники часто выступают амбассадорами бренда: с их подачи в компанию нередко приходят перспективные новички. Порой они возвращаются и сами. Например, за первое полугодие 2016 года в ICL Services пришли двое бывших сотрудников.

— Как решаете, кого из сотрудников стоит повысить, кто достоин занять более высокую должность?

— Баланс в кадровой политике — незаменимая мантра при обдумывании таких решений. В первую очередь для нас важно, чтобы у человека «горели глаза». Чтобы у него было большое желание работать именно в команде ICL Services. Причем не связывая это только с тем, что компания устойчива, надежна на рынке и может обеспечить средний или высокий доход. Для нас очень важно, чтобы новый сотрудник понимал, что пришел в коллектив профессионалов, единомышленников. И в свою очередь от него ждем активности, новых идей продвижения компании. Он должен быть амбициозным, но при этом достаточно лояльным.

— А как и за что увольняете?

— Увольняем мы редко. Во-первых, мы уделяем большое внимание тщательному подбору кадров. Поэтому почти 98% новичков проходят испытательный срок. Во-вторых, мы понимаем, что мало нанять подходящего человека, нужно еще помочь новичку освоиться и вписаться в коллектив и проект, у нас продуманные адаптационные программы, есть понятие «наставник». В-третьих, если мы и новичок все же ошиблись с вакансией, то есть шанс найти ему другую, более подходящую роль внутри компании. Бывало, что человек несколько раз менял роль, и в итоге мы вместе находили то, что полностью устраивает и нас, и сотрудника.

 

 

— Лилия, а что скажете об атмосфере в коллективе и особенностях вашей корпоративной культуры?

— В работе у нас принято делать больше и лучше. Как для заказчиков, так и для коллег. И очень часто на просьбу в чем-то помочь, получаешь ответ, что «есть вариант лучше, давай так?» или «все сделано, а еще тебе может пригодиться то-то и то-то, помочь могут вот эти люди». И если в школе наивысшая оценка — это «пятерка» (сделано все и правильно), то у нас есть оценка «выше ожидаемого», и когда получаешь не ее, а просто «ожидаемое», то уже чего-то не хватает, есть ощущение, что недоработали. Но такое возможно только при большой включенности в работу, когда знаешь, как функционирует компания, чем живут коллеги и чем именно ты можешь быть полезен.

Мы хотим, чтобы люди у нас работали долго и плодотворно. А это несовместимо с работой сутками напролет и профессиональным выгоранием. Поэтому мы за work & life balance и адекватные рабочие часы.

Нашим сотрудникам нравится проводить время друг с другом, дружить. В компании уже сложилось несколько традиционных внерабочих активностей, например, фестиваль короткометражного кино, несколько музыкальных групп. Каждую весну мы устраиваем велопробег с уборкой одного из озер. У нас есть несколько команд по футболу, волейболу и баскетболу. Мы также постоянно экспериментируем с форматами: ходим в походы, устраиваем фотокроссы, квесты, праздники для детей сотрудников.

 

 

Что касается стиля управления в нашей компании, то он однозначно демократический. Но это не означает, что руководство в принятии каких-либо решений идет «на поводу» у коллектива. Выслушиваются все точки зрения, оцениваются риски с учетом основного экономического ядра компании. Стараемся принять вариант, который должен устраивать всех.

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

Дача на колесах

Дача на колесах

Можно ли в России воплотить мечту о жизни в путешествиях?

23 сентября 2017 0 11
Бой логики с дилетантством. Уже известны результаты!

Бой логики с дилетантством. Уже известны результаты!

Как вышло, что всех нас так зацепила битва между Флойдом Мейвезером и Конором Макгрегором?

22 сентября 2017 0 32
VIP-лекции, или Месяц за чисткой картошки

VIP-лекции, или Месяц за чисткой картошки

Где выучиться на повара: московский опыт

22 сентября 2017 0 17