интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
-1 .. -3
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 59.46
  • 69.82
спецпроект
Меняющие мир

Звездный продавец

 

 

Звездный продавец — это опытный охотник, который всегда находится в поиске новых крупных клиентов, многомиллионных контрактов. Относиться к такому сотруднику как к заведомо проблемному — значит лишить и себя, и компанию возможности заработать и приобрести опыт в управлении неуправляемым. К сожалению, не во все компании приходят такие менеджеры и не во всех получается их вырастить. Анализ вакансий на рынке труда показывает, что 80% работодателей предпочтут увидеть у себя в команде активного человека с опытом, с наработанными навыкам продаж, а порой и с собственной клиентской базой. И только 20% из них способны предложить конкурентную заработную плату.

Текст: Елена Шмакова

 

Елена Шмакова,
руководитель филиала Русской Школы Управления в Санкт-Петербурге:

Любая компания, в которой не работает должным образом система продаж, имеет высокий риск сдать занимаемые позиции на рынке либо и вовсе остаться незамеченной среди более продвинутых конкурентов. Найти проблемные места в сбытовом подразделении — задача сложная, и ее решение требует в первую очередь выявить эти «дыры» в процессе продаж.

При формировании или переформировании отдела продаж важны в первую очередь ориентация на стратегические планы компании и четкое понимание структуры бизнеса; программа по заполнению этой структуры должна выполняться следующим этапом. И это вполне логично: сначала мы понимаем, что хотим реализовать, а затем привлекаем к выполнению ресурсы, в том числе и человеческие.

Коммерческое подразделение должно быть динамичным и максимально полно отражать цели компании, которые стоят перед ней на каждом конкретном этапе развития. В период становления компания действует интуитивно, методом проб и ошибок, и это время стихийного зарабатывания денег. На этой стадии выживаемость и эффективность напрямую зависят от того, насколько силен отдел продаж и насколько эффективны менеджеры по продажам.

 

 

На следующем этапе, когда компания заняла стабильную позицию на рынке, выстроила устойчивую структуру, в которой отделы маркетинга и рекламы обеспечивают входящий поток новых клиентов, основная задача отдела продаж — сохранять имеющихся клиентов и увеличивать конверсию заинтересованных.

Таким образом, успешность компании напрямую зависит от того, из продавцов какого уровня профессионализма и лояльности сформирован отдел продаж.

Многие руководители нацелены на удержание своих высокопоказательных менеджеров, преимущественно тех, кто приносит основную прибыль, так называемых «звезд» продаж. Но, как говорится, «звездами не рождаются», поэтому до среднего стабильного уровня продавца компания старается растить своими силами, создавая команду с высокой степенью лояльности к работодателю.

Период, когда «продажник» начинает выдавать отличный результат, но еще не проявляет симптомов «звездной» болезни, можно назвать наилучшим для компании, которая вложила силы в развитие перспективного сотрудника. Именно поэтому иметь высококлассного специалиста по продажам в отделе лучше на этапе развития.

 

 

Так что же представляет собой этот «звездный» продавец? Как правило, это тот сотрудник, который:

  • реально «рвет» все планы продаж, показывая высокие финансовые результаты, и тянет за собой весь отдел;
  • достиг определенного, достаточного для себя материального потолка и отказывается расти дальше.

Для любого руководителя интересен, безусловно, первый тип «продажника», потому что он:

  • знает рынок, знает продукт и виртуозно владеет техникой продаж;
  • знает потенциал своих клиентов и реализует его с максимальной эффективностью;
  • нацелен исключительно на высокий конечный результат, промежуточные победы только подстегивают его;
  • является примером и ориентиром для своих менее успешных коллег;
  • амбициозен и испытывает финансовый голод, что приводит к росту личного результата.

Работать с продвинутым продавцом интересно той компании, которая понимает, что чем выше квалификация «продажника», тем меньше шансов на то, что тот будет работать по единым стандартам и правилам, но если руководитель ставит задачу максимально поднять продажи, то дисциплиной и теплыми отношениями придется пожертвовать. Управлять «звездной» личностью довольно сложно, но возможно. Важно не пропустить тот переломный момент, когда амбиции менеджера заставляют его считать, что не он должен вкладывать усилия в компанию, а компания должна удовлетворять его самомнение. Ощущение мегапрофессионализма у менеджера проявляется в завышенной требовательности, недовольстве оплатой труда, напряженных взаимоотношениях с коллегами, нарушениях трудовой дисциплины. Эти моменты вполне могут подорвать авторитет руководителя и спровоцировать конфликт в команде. Самый простой способ разрешения ситуации — это увольнение. Но если нет квалифицированной замены или сотрудник является единственным звеном в информационной логистике между заказчиком и поставщиком, то безболезненно расстаться с ним не удастся. Поэтому основная задача при работе с такой «звездой» — это правильная мотивация и удержание. Грамотная работа с ключевым работником выражается:

  • в составлении корректных планов и в разработке системы оценки эффективности (KPI) для менеджеров разного уровня квалификации и результативности;
  • в изучении мотивационного профиля сотрудника и определении главного мотиватора в текущий момент;
  • в предоставлении возможности реализовать потенциал в соответствии с тем запросом, который сотрудник предъявляет к компании опять-таки на данный момент времени;
  • в перераспределении обязанностей.

Важно не дать менеджеру потерять азарт.

 

 

Проблема со вторым типом «звездного продавца» вкратце звучит следующим образом: менеджер активно обучается, приобретает определенный набор навыков, «обрастает» пулом надежных прибыльных клиентов, обеспечивающих ему достаточный финансовый результат, и прекращает работу на развитие и пополнение клиентской базы. Вести постоянного клиента, конечно же, важно, но во многих случаях порог удовлетворенности продажами довольно низок, а степень амбициозности очень высока. В этом случае вариантом решения со стороны компании может быть масштабирование отдела продаж с перераспределением клиентской базы. К примеру, в компании работает отдел из пяти менеджеров, один из которых явно «звездит», он не замотивирован наращивать объемы. Зачастую его «звездность» обеспечивает только лишь то, что он как старожил отдела обрастает ключевыми клиентами, в том числе и после увольняющихся коллег. Укрупнение отдела обеспечит внутреннюю конкуренцию и подстегнет в итоге его работать не на личный результат, а на результат компании в целом.

В работе с любым из типов «звезд» отдела продаж всегда есть риск, что менеджер покинет компанию не в самое удобное для нее время. И если уходя он забирает регулярно приносящих компании деньги клиентов, то такой вариант развития событий становится крайне печальным.

Избежать зависимости от такого специалиста и сократить масштаб потерь в случае его увольнения помогает в настоящий момент широко распространенная практика построения конвейерного или ступенчатого отдела продаж. В традиционной системе один менеджер выполнял полный цикл работы с клиентом: от первого звонка до работы с рекламациями. Конвейерная система выделяет несколько подотделов, которые выполняют ограниченный набор функций: менеджеры первой ступени занимаются «холодным» обзвоном с передачей «теплового» клиента на вторую ступень, где сотрудник проводит переговоры и осуществляет продажу. Основная функция этого подотдела — увеличение конверсии из заинтересованных клиентов в реальных. Работник на третьей ступени полностью закрывает сделку по документам и отгрузке со склада. Идеальный вариант — это подключение также и четвертого этапа работы с клиентом — осуществления повторных продаж.

 

 

Безусловно, внедрять такую систему продаж будет сложно, займет это длительный период времени, но зато такой подход обеспечивает компании ряд преимуществ при подборе менеджеров по продажам и перераспределении обязанностей. Эта тактика позволит обеспечить:

  • снижение требований к уровню профессионализма продавца на каждом этапе. Основное требование — это четкое выполнение алгоритма продаж, что отлично достигается созданием «книги продаж» и прописыванием скриптов для каждой стадии работы с клиентом;
  • со временем некоторые продавцы и при такой системе достигнут уровня «звезды», но исключительно на одной стадии работы конвейера, что разительно снижает их ценность на рынке труда. Они отвыкли делать «холодные» звонки, давно не работали с бухгалтерской документацией, да и работа по обработке претензий также вызывает у них определенные сложности — все это удерживает ключевого сотрудника на одном месте;
  • при ступенчатой организации продаж в любом подотделе работники взаимозаменяемы, поэтому потеря одного из них не будет критичной для компании.

В целом стратегические шаги по урегулированию проблемы снижения эффективности менеджеров по продажам на почве «звездности» необходимо проводить в параллели с маркетинговым планированием и структурированием отдела продаж, поскольку если эти инструменты работают на должном уровне, нет необходимости формировать сильный состав продавцов.

Итак, однозначного ответа на вопрос, выгодно ли иметь в отделе продаж «звездного» продавца, не существует. Если компания растет за счет усилий отдельно взятых персон, то среди них обязательно должен быть «продажник-передовик», показывающий высокий результат. Если компания делает ставку на командную эффективность, то «звезда» здесь будет лишней.

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

Анализируй это

Анализируй это

Как открыть собственный диагностический центр и через год вернуть инвестиции?

22 ноября 2017 0 18
Гений и кристаллы

Гений и кристаллы

Артем Оганов о пути в науку и о месте ученых в современном мире

22 ноября 2017 0 31
Клиенты 50+

Клиенты 50+

Как найти подход к возрастным ученикам и почему именно они принесут вам доход?

21 ноября 2017 0 28