интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
3 .. 5
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 65.31
  • 75.37
спецпроект
Vzmakh-30

Афиша

суббота, 16 января

Кризис — (не) время для демократии

В предыдущей статье мы говорили о преимуществах недирективного стиля управления. Однако важно правильно определять моменты, когда применение этого стиля эффективно, а когда, напротив, требуется бескомпромиссная директивность.

Текст: Яна Мельвиль,
ведущий коуч-консультант Санкт-Петербургского Института Коучинга,
бизнес-тренер

Каждый кризис — испытание на прочность привычных стратегий. Нынешний кризис показывает, что прежние способы действий, ориентиры больше не работают. А новых пока нет. И давайте зададим себе вопрос: может ли руководитель применять директивность, когда готовых алгоритмов нет? Да это просто невозможно! Кризис — это то самое время, когда нужно максимально слушать свою команду, включать сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений, стремиться к раскрытию потенциала каждого сотрудника — только такой подход приведет к слаженной работе в сложной кризисной ситуации.

Приведу пример из моей практики. Крупная сервисная компания столкнулась с остановкой роста продаж. Ситуация на рынке изменилась, конкретных, явных показателей пока не намерили, но что-то уже «витает» в воздухе. Клиенты ведут себя как-топо-другому, иначе реагируют…

Для повышения продаж руководство заказывает командный тренинг. И так уже измотанные продавцы приходят в свой выходной день научиться еще лучше продавать. Но они все прекрасно умеют! Быстро становится понятно, что учить их ничему не нужно, а нужно просто дать им пространство для выражения своей точки зрения, обсуждения изменившейся ситуации, дать возможность «оцифровать» те признаки, которые уже проявились — и выработать стратегию дальнейшей работы. Тренинг перешел в стратегическую сессию, где основную роль играли продавцы, те, кого компания хотела учить, заняли компетентную, аналитическую позицию.

Итогом этой сессии стали конкретные шаги, ясные цели, ответственность за которые взял на себя отдел продаж. Все решения, принятые на этой сессии были присвоены участниками: они выступили авторами, они же утвердили сроки, они же взяли на себя ответственность за их выполнение.

Уже через два месяца результаты работы отдела превысили все докризисные показатели. Сотрудники отдела стали творцами будущего в компании, они ощутили свою роль, свою ценность и ответственность за свою работу.

А давайте представим, что бывает, когда такого взаимодействия не происходит. Когда руководитель стремится директивно давать указания. И наверняка исходя из идеи, что так будет быстрее! Ведь кризис! Времени нет на раздумья, надо скорей, бегом делать. Эффект будет прямо противоположным. Все невысказанные сомнения, все ощущения, что мнением сотрудников не интересуются, приведут либо к вялому выполнению поручения, либо к саботажу.

Здесь важно оговорить, что есть сферы бизнеса, где не обойтись без инструкций: военные объекты, почта, фабрика — организации, где работа построена на алгоритмах. Или в ситуации с приходом на работу нового сотрудника, у которого еще нет такого опыта, как в описанном примере был у сотрудников отдела продаж. Здесь отсутствие инструкций — наоборот приведет к остановке процесса. Но в любом случае важно учитывать, что инструкцию по выполнению задания каждый человек воспринимает по-своему, исходя из образования, мировоззрения, устройства личности, настроения в текущий момент. И то, что для одного становится ресурсом и новой возможностью, для другого может оказаться препятствием. Всегда важно убедиться, как воспринята инструкция. Здесь помогут такие вопросы: «Что вам понятно?», «Какие видите сложности?», «С чего начнете выполнение?», «Что должно получиться в результате?» И это тоже применение недирективного стиля, пусть даже в процессе выдачи инструкций и прямых указаний. Сколько было примеров, когда подобная коммуникация приводила к доработке инструкций, росту их эффективности. Один из наших клиентов — компания, поставляющая оборудование для нефтедобычи, применяет недирективный стиль в общении с мастерами, бригадирами и рабочими цехов. Несколько групповых процессов, направленных на осознавание важности инструкций и мер безопасности, позволили им практически исключить случаи травмирования на производстве. И это пример того, как инструкции совсем по-другому работают, когда доносятся до сотрудников недирективно.

К сожалению, в бизнесе витает такое популярное заблуждение, что недирективный стиль управления потребует гораздо больше времени для решения задач. А директивный (авторитарный) способ — быстрее. Сказал — сделал. Это миф! В приведенном примере мы увидели прямую зависимость результата от проактивной и ответственной позиции сотрудников.

Давайте теперь посмотрим, что введение недирективного управления значит для руководителя? Что это меняет для него? Если прежде он придерживался директивной позиции, его работа была скована постоянным контролем над тем, как выполняются его поручения. Он автор — он же и проверяющий. Оставалось ли у него время для решения стратегических задач? Вряд ли, ведь при такой вовлеченности в детали очень трудно подняться над ситуацией и увидеть всю картинку сверху.

Если же необходимость постоянного жесткого контроля уходит, у руководителя высвобождается огромное количество времени для решения стратегических задач, творчества и инноваций. Он может, в том числе, гораздо больше времени уделять себе.

Приведу кейс, который иллюстрирует распространенную проблему: даже если авторитарность идет в ущерб бизнесу, она «работает» на благо самому руководителю. Контролируя всех и вся, он, во-первых, чувствует себя спокойнее, во-вторых, может получать иллюзию своего могущества и незаменимости.

Давайте начнем с чувства тревоги, которое «подогревает» аргументы за авторитарность. Речь идет о рациональных и иррациональных страхах. Рациональный страх характеризуется тем, что руководителю нужно быть готовым к ошибкам своих сотрудников. И здесь важно разобраться с тем, насколько ваше восприятие способностей подчиненных соответствует реальности. Если владельцы бизнеса относятся к своим сотрудникам как к маленьким глупеньким детям, то у них нет шансов делегировать без стресса. Эта проблема преодолима, если руководитель действительно хочет научиться делегировать. А разобраться, действительно ли вы этого хотите, очень важно! Ниже я приведу пример, когда подобное желание высказывается только на словах, а на деле, напротив, делается все для сохранения своего авторитарного статуса.

В моей практике нередки случаи, когда руководители находятся уже на такой грани истощениясвоих сил, что другого выхода, кроме как начать делегировать, просто нет. Также толчком к делегированию является быстрый рост бизнеса, когда руководитель уже даже на самом крайнем пределе своих возможностей, он не успевает контролировать все процессы и ясно понимает, что потеряет компанию, если не начнет применять принципы делегирования. И первый шаг к тому, чтобы увидеть в своих сотрудниках взрослых, разумных людей, может состоять в том, чтобы начать задавать им вопросы: «А что вы думаете?», «А как вы видите эту ситуацию?», «Какие у вас есть предложения?» Случай с отделом продаж, сотрудников которого уже не нужно было учить, а нужно было собрать вместе для мозгового штурма, — как раз пример такого успешного взаимодействия. Руководитель думал, что продавцы все еще «недо» (недостаточно профессиональны, недостаточно научены), а получил колоссальный опыт взаимодействия на равных, смог увидеть в своих коллегах сподвижников и соратников, на которых можно положиться, которые возьмут на себя большую часть работы и сделают ее «на отлично».

Иррациональный страх связан с тем, что делегирование лишит руководителя статуса единственно правого, умеющего и знающего.

И если с рациональными страхами возможно справиться быстро, заметив, что сотрудники взрослые люди, и их способностей достаточно для решения задач, то избавиться от иррационального страха поможет только внешний консультант, который эмоционально нейтрален и способен указать руководителю на неосознаваемые аспекты его личности, помочь ему разделить его личностные потребности и задачи бизнеса.

В кризис я работала с фирмой, которая занимается международной логистикой. В компании начались сложности, когда количество клиентов резко увеличилось, а сотрудники перестали справляться с задачами, плановыми показателями и возрастающим объемом направлений. Я была приглашена как консультант, который в целом поможет справиться с болезнями роста компании и эффективно подобрать и перестроить команду, чтобы освоить все направления и получить от кризиса максимальную выгоду для компании. Когда началась работа, стало понятно, как много времени уходило на собеседования и разговоры о том, что компании нужны лучшие сотрудники. Кадровые решения не приносили результатов: сотрудники либо возвращались на старые позиции, если переводились из других отделов, либо увольнялись после испытательного срока. Почему?

До «перестройки» основными движущими силами компании являлись два человека. Это топ-менеджеры, «звезды» в переговорах и продажах. Их чествовали в компании как самых ценных героев, на которых держится бизнес.

И в тот момент, когда они проводили собеседования с новыми сотрудниками, происходило следующее:

— с одной стороны, они ожидали, что придут люди такого же уровня и компетенций. Однако не учитывали одного: знающие и квалифицированные работники открывают свой бизнес или работают топами, а не менеджерами по продажам;

— с другой стороны, не было внутренней готовности развивать, обучать и доводить до высокого уровня тех, кто был на это способен. Ведь если другие станут способны решать задачи на таком же высоком уровне, то статус этих двоих незаменимых, значимых, единственных в своем роде резко упадет, поскольку в такой ситуации они станут равными среди равных. Это оказалось камнем преткновения, и, к сожалению, «звезды» так и не нашли в себе сил измениться. Как я говорила выше, этот пример иллюстрирует ситуацию, когда высказанное на словах рациональное намерение встречает сильное внутреннее сопротивление, и все остается по-старому.

В итоге компания во многом потеряла. Те клиенты, которые у них остались, сократили свои перевозки, а какие-то маршруты и вовсе стали невозможны из-за санкций. И это в большой степени произошло из-за того, что руководители упустили момент, когда можно было привлечь гораздо больше клиентов, ведь для этого нужно было создать и вырастить внутри новые кадры, способные решать серьезные задачи.

Ситуация, когда у бизнесмена не получается разделить свои личные, часто неосознаваемые, потребности и задачи бизнеса, к сожалению нередка. И очень часто бизнес в такой ситуации становится жертвой. Зачастую такой руководитель переживает несколько подобных уроков — потерь, крахов и стрессов, прежде чем необходимость перемен становится для него очевидной.

Скорость процесса разрешения иррациональных страхов во многом зависит от структуры личности. Но способы решения всегда есть. Самое главное — увидеть иррациональную природу своих страхов и найти подтверждение своей исключительности где-то в стороне от бизнеса. Это может быть какое-то хобби, увлечение или общественная деятельность. Задача консультанта — помочь найти тот постамент, где человек будет получать это признание.

Задача собственника бизнеса, генерального директора — вовремя замечать таких «звезд» в своей команде. И если они начинают тормозить развитие своих коллег-либо расставаться с ними, несмотря на их экстраординарные способности, либо заниматься их развитием, но ни в коем случае не предлагать им «трон» внутри своей компании.

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Ещё по теме:

Студент, поддержи себя сам!

Студент, поддержи себя сам!

Готовимся к сессии и одновременно разбираемся в себе

23 декабря 2015 0 716
Когда не до демократии

Когда не до демократии

Не всегда очевидные трудности стартапов

10 февраля 2016 1 359
Как создать инновацию?

Как создать инновацию?

«Успешен не тот, кому везет, а тот, кто сделал много попыток»: что делать со своими идеями, удачными и не очень

17 июня 2016 0 579

Свежие статьи

Звезды футбола, которые красиво завершили свою игровую карьеру

Звезды футбола, которые красиво завершили свою игровую карьеру

Кто из топ футболистов нашел в себе силы красиво завершить карьеру.

1 декабря 2020 0 55
В Preply.com рассказали, как «прокачать» английский

В Preply.com рассказали, как «прокачать» английский

В изучении языка главное — это система, постоянство и упорство. Выстроить систему, которая каждый день будет помогать продвигаться в своих знаниях, помогут эти лайфхаки.

26 ноября 2020 0 56
Они жаждут крови: самые жестокие бойцы ММА

Они жаждут крови: самые жестокие бойцы ММА

Кому из бойцов ММА лучше не попадаться на глаза. Кто считается самым кровожадным бойцом в дисциплине ММА. Кто победит в схватке самых кровожадных бойцов лиги

25 ноября 2020 0 49