интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
3 .. 5
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 65.31
  • 75.37
спецпроект
Альтернатива есть

Лев Матвеев: «Большая иллюзия, что хороший продукт продаст сам себя»

 

Как правильно делегировать полномочия на старте проекта? Сколько наемных сотрудников способны заменить в работе одного эксперта — собственника бизнеса? Что помогает переживать кризисы? Обо всем этом «Понедельнику» рассказал председатель совета директоров «СерчИнформ» Лев Матвеев.

Текст: Анастасия Столбова

 

Справка: компания «СкрчИнформ» основана в 1995 году, имеет 6 филиалов в России, представительства в 11 странах, более 2000 корпоративных клиентов по всему миру. Входит в тройку ведущих производителей DLP-систем безопасности в России.

 

— Лев Лазаревич, расскажите для непрофессионалов, чем занимается ваша компания?

— Наш главный продукт — DLP-система «КИБ СерчИнформ». Классическая функция таких программ — не дать сотрудникам вынести корпоративные секреты из компании. Но у DLP-систем настолько мощные аналитические возможности, что они умеют обнаруживать не только утечки информации, но и опасные для бизнеса ситуации. Это боковые схемы продаж, коррупция, работа на конкурентов, воровство, опасные связи сотрудников. Например, с помощью нашей программы несколько раз обнаруживали сотрудников, которые распространяли наркотики. В одном из случаев для транспортировки использовались автомобили организации! Только представьте, чем бы обернулась для компании эта ситуация, если бы эту преступную схему раньше собственной службы безопасности обнаружила полиция!

К сожалению, подобные ситуации не так редки. Я сам увольнял нескольких руководителей региональных офисов за воровство. И это в компании, где сотрудники понимают, что их контролируют. Что же происходит в других сферах?!

 

 

Впрочем, просто обнаруживать случившиеся инциденты недостаточно, бизнес хочет их предотвращать. Для этих целей год назад мы выпустили инновационную разработку — модуль профайлинга. Это уже давно существующий метод прогнозирования поведения людей. Его, в частности, применяют в израильских аэропортах, чтобы быстро обнаружить в толпе преступника. Наше достижение в том, что мы первыми в мире смогли этот метод автоматизировать и сделать доступным для работодателя. Кроме того, профайлинг можно применять не только для выявления злодеев, но и тех, кому требуется поощрение. И это было одним из мотивов первого покупателя программы.

— Чтобы производить такие программы, нужны, наверное, не только навыки инженера-программиста, но и управленца, знатока корпоративной кухни и людских сердец? С чего вы начинали?

— На четвертом курсе меня пригласили руководить отделом баз данных в частной компании. Я управлял шестью программистами, и это единственные два года в моей жизни, когда я работал на кого-то. Свое дело создавал из-за жажды деятельности и предпринимательства сразу после защиты диплома и увольнения с прежнего места. Компанию открыл на одолженные деньги, вложился, конечно, и сам. Все знакомые крутили пальцем у виска, говоря, что рынок маленький, его потолок 150-300 клиентов, и я прогорю и останусь в долгах. Но этого не случилось.

Впрочем, даже имея собственный бизнес, управленцем я стал не сразу. Некоторое время продолжал совмещать роль руководителя и специалиста. На старте 50% времени я программировал, 50% — управлял бизнесом. Постепенно соотношение менялось, в итоге пришлось целиком посвятить себя управленческой работе. Невозможно построить бизнес, будучи рядовым специалистом. Наверное, если бы в тот момент нашелся напарник, который бы принял на себя управление, я бы продолжил программировать. Но такого не случилось.

— А не жалко было бросать программирование?

— Конечно, жалко. Первое время было неприятно видеть, что мои подчиненные программируют менее продуктивно. Качество кода получалось хуже, чем, если бы я делал все сам. Но таковы законы бизнеса: чем больше компания, тем меньше эффективность в пересчете на каждого отдельного сотрудника. В какой-то момент я понял, что для расширения бизнеса придется нанять 5 человек, которые будут делать тот же объем работы, что я делал один. Но это единственный выход, если не хочешь оставаться стартапом, а хочешь расти.

 

 

— Какие ошибки как управленец вы делали вначале и что бы сейчас, с высоты своего опыта, посоветовали себе же образца девяностых?

— Первое время хватался за все, страшно нервничал, пытался все задачи закрыть сам, работал 6 дней в неделю. Главное, что посоветовал бы — быстрее избавляться от текучки и больше делегировать. Чем скорее начнешь заниматься развитием бизнеса и продажами, тем лучше. Большая иллюзия, что хороший продукт сам себя продаст. Нет, не продаст. Ему нужно помочь.

Но есть положительный опыт, который я вынес из ошибок. Благодаря такому погружению в процесс, мне было проще его передать. Уже был готовый план, его нужно было просто передать новому руководителю: делай так и с такой периодичностью.

Из девяностых в двухтысячные я взял упертость, крепкую психику и веру в результат. Это то, без чего нельзя было справиться на старте. Представьте себе ситуацию: ты работаешь постоянно, платишь сотрудникам втрое больше, чем себе, живешь практически в нищете и не знаешь, как скоро появится результат. А он приходил не так быстро, как хотелось бы. Но я всегда стремился добиться большего, видимо, это были какие-то правильные сигналы в космос, раз однажды инвестиции в дело вернулись.

— Как строится ваш типичный рабочий день? Каким правилам следуете, чтобы больше успевать?

— «Рабочий день» — это размытое понятие для меня. Руководитель всегда на работе. Могу засесть подумать над какой-то задачей и в 10-11 часов вечера. Правда, сейчас картина дня сильно поменялась. На старте приходилось погружаться в рутину: работать с CRM, чтобы выяснить, прозвонили ли менеджеры клиентов, разбираться, не притормаживает ли техподдержка, рисовать планы загрузки программистов, разбираться с бухгалтерией. Мониторинг каждого процесса занимал дни.

 

 

Сейчас мне достаточно контролировать только верхний уровень. Разбор ситуации занимает несколько часов в неделю — достаточно взглянуть на отчеты руководителей отделов.

— В России нестабильная экономика, как переживаете кризисы?

— Все кризисы, к счастью, прошли стороной и сильно нас не потревожили. Даже в «черный вторник», когда рубль рухнул, мы не потерпели краха. Прозвучит нескромно, но причина этому — грамотное финансовое планирование. Я никогда полностью не распределяю прибыль, всегда держу резервный фонд, которого хватит, даже если полгода в компанию не придет ни копейки. В кризисный 2014 год, кстати, так и случилось, все замерли в ожидании: что будет дальше? Наличие резервного фонда позволило нам пережить тот год без потерь. Я считаю, что иметь такую страховку — это необходимое правило для бизнеса.

Но я за то, чтобы не распыляться не только в кризис, в любое время. Мне нравится, когда бизнес развивается шаг за шагом. Нельзя одновременно открывать 20 офисов. Откройте сначала 2-3, обкатайте идею. Не страшно потерять несколько сот тысяч на небольшой ошибке, в истории нашей компании таких было достаточно. Страшно подкосить компанию, вбухав все в 20 офисов и обнаружив, что стратегия нерабочая. Бизнес — это не казино. Уверен, что нельзя ставить все деньги на красное или черное.

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Ещё по теме:

«Не читайте человека по лицу»

«Не читайте человека по лицу»

Чем опасна для бизнеса и карьеры поверхностная физиогномика?

28 марта 2018 0 1750

Свежие статьи

Разделяй и продавай

Разделяй и продавай

Предприниматель Андрей Сазонов о том, как найти свою нишу на рынке недвижимости.

12 декабря 2018 0 8
Алхимик поможет

Алхимик поможет

Как «декретница» из поселка открыла юридическую фирму в Москве.

11 декабря 2018 0 42
Меня не пугают ни волны, ни ветер

Меня не пугают ни волны, ни ветер

Как деревенский парень стал рыбацким кутюрье.

10 декабря 2018 0 161