интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
7 .. 9
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 65.53
  • 75.92

Лидер под микроскопом (часть 2)

Развитие человечества напрямую связано с развитием коммуникаций и кооперации. Мы носим одежду, которая была изготовлена из хлопка и льна, выращенного на одном конце земного шара и обработанного на другом. Поэтому успешность в современном мире напрямую связана со способностью к коммуникации. За эти способности отвечает так называемый социальный интеллект.
Текст: Леонид Третьяк

 

 

 

Умение точно отразить эмоциональное состояние собеседника, интуитивно понимать его потребности и предсказывать его вероятное поведение, во многом обусловлены биологически. В частности, за эти способности отвечают так называемые зеркальные нейроны префронтальной коры головного мозга. Объем этих нейронов у каждого человека разный. Люди с развитыми нейронами интуитивно чувствительны, обладают высокой способностью к эмпатии, легко находят общий язык с другими. Те же, у кого эти нейроны не развиты или не тренированы, формируют схематичные и зачастую ошибочные представления о мотивах другого человека.

Тренировка этой группы нейронов происходит в коммуникации, начиная от коммуникации с матерью и сверстниками и заканчивая сложными коммуникативными процедурами, такими как длительные переговорные процедуры в бизнесе. Успешность в процессе переговоров зависит от точности распознавания метаконтекста коммуникации, скрытых мотивов партнера, его невысказанных потребностей, психологических «дыр», изъянов и «выпуклостей» его личностных границ. Эти способности могут быть слабо развиты от природы (как например, у людей страдающих синдромом Аспергера) и плохо тренированы в детстве, но могут быть специально развиты в тренингах личностного роста и тренингах переговоров. В качестве таковых используются тренинги коммуникации, работа в гештальт-группах, группах трансактного анализа.

Участие в групповой работе позволяет развить способность отличать свои проекции по поводу мотивов других и их реальные потребности, чувствовать скрытые мотивы другого, распознавать и противостоять манипулятивным коммуникациям, прочитывать скрытый контекст сообщений партнера и группового давления. Отдельные аспекты групповой работы посвящаются вопросам лидерства и влияния на группу, что чрезвычайно важно для руководителя.

Ведь эффективный лидер современности, является выразителем групповых чаяний и ожиданий, лучше других участников коллектива понимающим их скрытые потребности, и создающим условия для их удовлетворения. Этим современный лидер открытого общества отличается от негибкого руководителя авторитарного типа, который использует исключительно средства принуждения. Компетентный руководитель способен к точной диагностике скрытой мотивации персонала и открыт внешним влияниям снизу, способен с пользой использовать обратную связь, даже негативного характера, не избегает конфликтов, а проясняет их содержательную составляющую, предлагая множественные альтернативные варианты решения, способные точнее выразить интересы команды. Так или иначе, в эффективной команде каждый член команды способен найти в своем руководителе отражение собственной мотивации. Тогда сама команда работает как слаженный организм. Если интересы кого-либо из ключевых игроков проигнорированы, то командная работа не удается и организация «начинает болеть».

 

Важным компонентом социальной компетентности является и кадровая компетентность. Способность к точной диагностике психологического типа сотрудника, и вероятностному прогнозированию во многом интуитивна и зависит от двух факторов: врожденных способностей к эмпатии и сформированному интересу к другим людям. В терминах профессиограммы это люди с выбором профессий «человек-человек». Эта способность может быть дополнена изучением типологии. Чем больше человек сосредотачивается на другом, тем более точным «человековедом» он становится. Формальные знания позволяют поддержать и развить собственные способности. Этим объясняется популярность тренингов диагностики невербального поведения, различных типов психодиагностики (типология Кейрси, соционика, векторный анализ, энеатипология).

Лидер способен видеть скрытый потенциал сотрудника и предлагая ему место работы, создавать условия, где его природные свойства «расцветут» наилучшим образом. Огромное количество проблем возникает из-за того, что сотрудник оказался не на своем месте. Неторопливый аналитик-педант в отделе продаж, импульсивный и неорганизованный бухгалтер, инертный и ригидный коммерческий директор, конфликтный социопат в качестве руководителя отдела могут нанести немалый ущерб корпоративному управлению и командной работе. И в то же время, в той же корпорации почти наверняка есть должности, где те же черты востребованы и будут служить общему благу.

 

Основой успеха продаж зависит от мастерства переговорного процесса. Мастера переговоров разрабатывают ‘эффективные стратегия достижения условий взаимовыгодного сотрудничества в стиле "win-win«.Относительно новым направлением стала и практика медиации —разрешения деловых споров и конфликтов на досудебной стадии. Опытный руководитель либо сам хорошо владеет переговорными процедурами, либо способен сделать ставку на опытного переговорщика в команде.

 

Управленческая компентентность

Управленческая компетентность заключается в навыке операционализации задач. Каждая ситуационная проблема переформулируется в терминах целей и задач, за решение которых назначаются ответственные, устанавливаются критерии исполнения, сроки исполнения и формы обратной связи. Личные проблемы, связанные с повышенной, либо напротив, недостаточной ответственностью руководителя становятся ядром проблем всей организации. Две наиболее часто встречаемые крайности — попустительский и избегающий тип руководства с одной стороны и авторитарный стиль управления, с другой. Первый тип встречается у руководителей, так или иначе, не уверенных в собственном статусе. Отсутствие ясных договоренностей с инвесторами, смешение ролей (родственные и дружеские отношения, двойная лояльность, и.т.п.), нечеткое понимание стратегии развития организации приводят к частым «шараханиям», противоречивым стратегиям, центробежным тенденциям в команде. Цели таким руководителем ставятся очень аморфно, абстрактно, глобально (за конкретной целью стоит возможность конкретного провала, с высоты абстрактного не так больно падать), сроки не утверждаются и многократно переносятся, в результате саму организацию начинают воспринимать как ненадежного партнера как изнутри так и снаружи.

А ценные идеи руководителя превращаются в демагогию ( «углубим, расширим, процесс пошел...» и.т.п.). Часто неумение принимать ответственность за свои решения руководители маскируют при помощи рациональных объяснений о необходимости обратной связи, потребности «слышать мнение коллектива» и.т.д. В этой ситуации сотрудники испытывают большой объем тревоги и неопределенности, у них снижается доверие к руководству, даже если стратегия развития полностью продумана, на эмоциональном уровне двойственность поведения руководителя будет увеличивать объем сомнений и снижать лояльность сотрудников, в особенности, в кризисной ситуации.

Другой крайностью, в которую впадают руководители, является злоупотребление авторитарным стилем управления. Это особенно актуально для посттоталитарного российского общества. Сильные традиции самодержавия, крепостничества, чинопочитания, неразвитости рынка труда и частной инициативы, бесконтрольности власти соблазняют руководителя занять такую позицию по отношению к сотрудникам. Такой руководитель склонен ставить предельно детализированные задачи, контролируя все промежуточные этапы реализации, вмешиваясь в детали, ставя жесткие и часто заведомо невыполнимые сроки.

Желая сэкономить фонд оплаты труда, руководители часто делают выбор в сторону более дешевой рабочей силы. Платой за это является большой объем сопротивления и низкая мотивация персонала, выражаемая в форме пассивной агрессии, невыполнения требований и паразитической позиции («как нам платят, так мы и работаем»). В этой ситуации предрасположенный к контролю руководитель еще больше стремиться усилить авторитарные методы регулирования, ввязываясь в безнадежную игру «полицейские и воры», где рост профессиональных навыков полицейских сопровождается ростом компетенции воров. В результате сотрудники отчуждаются от собственной деятельности, выполняют работу формально, постоянно жалуются на трудности и опасаются проявлять инициативу на местах, увлекая руководителя в пучину согласований и рутинных дел.

 

Иногда из роли «преследователя» руководитель может перейти в роль «спасателя», и дублировать функции подчиненных, вместо того, чтобы ставить перед ними задачу. Неумение грамотно делегировать приводит к завалу руководителя управленческой рутиной, неспособности отличить главное от второстепенного и специфическим депрессивным реакциям отказа. Это проявляется в нежелании заниматься решением производственных вопросов, снижением собственной мотивации достижения, а иногда клиническими симптомами: невротической тревогой, психосоматикой, депрессией. О том, как глубоко толерантность к авторитарному стилю проникла в наших управленцев, свидетельствует недавний случай, приведенный Ицхаком Адизесом в недавнем интервью.

Выступая на семинаре в Москве, он случайно задел слайд-проектор, и изображение проецировалось не на экран, а в темную часть сцены. Сидевшие в зале топ-менеджеры, из сферы финансового и сырьевого секторов, безропотно слушали «гуру», не в силах прервать «начальственное слово». Тогда он указал на это как на основной элемент организационной культуры. Подобные отношения блокируют возможность негативной обратной связи, которая является частью процесса здоровой саморегуляции организации. Альтернативой подобным стилям является командный принцип работы, где каждый член команды принимает свое место как соответствующее природным навыкам, компетенциям, и уровню притязаний.
В таких условиях сотрудник способен к максимальной отдаче сил, чувствует наполненность жизни, и может быть даже счастлив от того, что работает в такой команде. Способность разглядеть потенциал, заметить изменение мотивационной сферы сотрудника, способность внятно и убедительно донести до всей команды и до каждого ее члена цели и задачи, привлечь людей к «со-трудничеству» составляют ядро управленческой компетентности.

 

Первая часть статьи: ponedelnikmag.com/your-business/experts/lider-pod-mikroskopom

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Ещё по теме:

Бизнес на ленивых

Бизнес на ленивых

«Пока ленивый разомнется, усердный с работы вернется» — гласит русская пословица.

3 февраля 2014 1 3712
Кукла водит кукловодом?

Кукла водит кукловодом?

Сегодня все большую популярность приобретают тренинги противостояния манипуляциям...

12 марта 2014 0 1107
Охотница за головами

Охотница за головами

Соучредитель компании «RichMind» Лада Бутенко решила привозить в Россию лучшие умы...

18 апреля 2014 7 1018

Свежие статьи

В топе — «Гарри Поттер»

В топе — «Гарри Поттер»

Как чтение возвращается к нам в новом формате.

13 октября 2018 1 131
Австралийский гранит науки

Австралийский гранит науки

Как учиться там, где целый семестр изучают 4 предмета и платят за это до 25 тысяч долларов?

12 октября 2018 0 128
Юрист в школе

Юрист в школе

Эксперимент длиною в год.

11 октября 2018 0 294