интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
9 .. 11
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 66.25
  • 78.08
спецпроект
Альтернатива есть

Проклятье руководителя

 

Евгений Фролов, управляющий партнер компании Evolution Management, рассказал «Понедельнику» о четырех главных принципах делегирования. Прочитайте, если не справляетесь с валом обязанностей и уже подумываете о помощнике. Особенно это будет полезно тем, кто в своей компании и «швец, и жнец, и на дуде игрец» и еще удивляется, почему бизнес не развивается...

Текст: Анна Чуруксаева

 

— Сейчас идеи «грамотного делегирования» становятся все больше популярны, как вы думаете, почему? Люди устали брать на себя все и сразу? Поверили в узких специалистов?

— До недавнего времени можно было вести бизнес и без особой системы управления, расти и деньги зарабатывать. Сейчас конкуренция растет огромными темпами. Чтобы добиваться результата, роста, важно повышать эффективность бизнеса и каждого сотрудника. Именно поэтому нужно внедрять организующую структуру компании, показатели работы, процедуру координаций; систему финансового планирования, процедуру ввода в должность, систему стратегического управления и многие другие инструменты владельческого контроля. Технология управления требует системности от бизнеса: когда компания в меньшей степени зависит от человеческого фактора, одной гениальной личности, а в большей — от самой системы, можно быстро и эффективно встроить любого нового сотрудника и не бояться его потерять. И, в первую очередь, для систематизации процессов управления и возможности безболезненно делегировать полномочия необходимо разработать организующую схему компании, чтобы понять, что и кому делегировать. Сейчас многие предприниматели хотят этому научиться И наша компания с удовольствием передает свой 10-летний опыт построения системного бизнеса.

— Что вы подразумеваете под «делегированием»?

— Это передача полномочий, чтобы другой сотрудник выполнял какую-то работу, при этом полномочия — совокупность прав и обязанностей самостоятельно принимать решения в рамках должности, используя ресурсы компании и действуя в ее интересах. Делегировать — не значит заставлять подчинённого делать пыльную работу за начальника. Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя работнику, чтобы он сам принимал решения для достижения результата. «Сам принимал решения» — суть делегирования и отличие от простого поручения. В первую очередь делегируется ответственность, а затем полномочия.

 

 

— На каком уровне развития компании нужно задуматься о делегировании и почему?

— На любом. Неопытный предприниматель может рассуждать так: сначала я заработаю денег, потом начну делегировать. Нет, нужно сразу начать делегировать, даже если это первый и единственный сотрудник. На уровне микробизнеса владелец может многое делать за сотрудников, и именно это не позволяет ему выйти на новый уровень бизнеса.

Вообще, больше всего проблем при делегировании возникает из-за непонимания системы управления. Нет точки зрения управленца, есть точка зрения специалиста: юрист знает, как заключать договоры, программист — как писать программы. Предприниматель строит бизнес исходя из точки зрения специалиста «Я знаю технологию работы специалиста и выполняю ее». Но точка зрения управленца — добиться выполнения работы от специалистов. Ему крайне опасно иметь точку зрения «Я буду выполнять работу сам».

— С чего же начать делегирование? Каких ошибок следует избегать?

— Чтобы успешно делегировать, нужно, во-первых, подробно доносить информацию. Одна из ключевых проблем в делегировании — это точная формулировка, что именно мы хотим делегировать. Когда у предпринимателя есть большой клубок разных функций, он многие вещи интуитивно делает, как будто они сами собой разумеющиеся и очевидные. Но это не так. Нужно научиться осознавать: то, что очевидно для вас, не всегда очевидно для других. Лучше вести себя таким образом, будто человек, которому вы собираетесь делегировать, даже ваш язык плохо знает. Тогда вы начнете прояснять мельчайшие подробности, которые на самом деле очень важны.

Во-вторых, важна точная формулировка нужного результата. Проблема в том, что многие люди мыслят категориями процесса. С ними разговариваешь о достижениях, а они говорят: «Я делал то, делал это». А результата нет. Моя жена владеет технологией определения результативных сотрудников, и она ее применила в момент нашего знакомства, спросив: «Начиная с детства, какими достижениями ты гордишься?». Я тогда ответил, что кроликов разводил и своими руками ферму построил. Еще горжусь тем, что на вырученные от ловли рыбы деньги купил игровую приставку. А еще в колледже компьютерную игру создал. Если у человека в жизни действительно были результаты, он будет мыслить результатами и смотреть, как произвести результат. Так что, если вы делегируете полномочия начальнику отдела продаж, на этапе определения результата не говорите: «Хочу, чтобы ты нанимал продавцов и занимался описанием системы продаж». Правильно сказать так: «Мне нужен от тебя доход, чтобы поток денег постоянно рос. Твой продукт — деньги в кассе, и на расчетном счете всегда должно быть больше точки безубыточности». Обратите внимание: на этапе донесения результата важно попросить сотрудника рассказать, как он понимает этот результат, как он будет достигать этого результата, что будет, если он произведет результат и что будет, если не произведет. Если вы этого не сделаете, то потом будете удивляться, почему человек не дал ожидаемый результат. А он его дал, но так, как сам понял. После получения ответа, расскажите, как протекает процесс в компании, дайте инструменты. Желательно, конечно, чтобы все процессы были описаны. А если нет, то поставите задачу перед этим человеком описать свой функционал и производство продукта в процессе деятельности.

 

 

В-третьих, необходима твердая готовность получить результат. Сотрудник должен согласиться взять на себя ответственность, даже если должность не описана. Если сотрудник говорит «Давайте я посмотрю, попробую», вы отвечаете: «Нет, я тебе делегирую эту область. Мне нужно, чтобы ты не пробовал, а сделал. Я понимаю, что пока ты не до конца знаешь, как это сделаешь, но мне нужна от тебя полная готовность добиться результата. Ты готов?». Важно, чтобы он согласился не из-за того, что на него надавили, а потому что он твердо решил сделать то, что от него ожидают.

И в-четвертых, потребуется план на ближайшие недели. Нужно помочь сотруднику спланировать работу на ближайшие пару недель: что он будет делать, изучать и описывать. И, как минимум, первые две недели стоит раз в неделю, а лучше ежедневно выяснять, как у него идут дела, корректировать какие-то действия, направлять к правильным решениям.

— Есть ли виды бизнеса, скажем, в креативной индустрии, где такое делегирование невозможно?

— Порядок для творческих личностей кажется чем-то противоестественным. Но творчество есть абсолютно в любой деятельности. Любая группа, если хочет двигаться в направлении больших целей, должна быть организована. Следует внедрить хотя бы какие-то элементарные принципы, например, кто и за что отвечает, кто отвечает за найм, кто заказывает канцелярию, кто начисляет зарплату и не важно, чем занимается компания, музыкальная это студия или модельное агентство, у всех есть разный функционал, который должен быть распределен. У нас среди клиентов на систематизацию бизнеса есть и парикмахерские, и косметологии, и даже школа обучения игре на барабанах. Для всех делегирование — это единственно возможный способ масштабирования бизнеса и жизненно важный способ разгрузки руководителя. И это очень точная технология, которую может освоить каждый.

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

Скажи «Гав»!

Скажи «Гав»!

Танцующий пудель, катающийся на самокате бульдог и разговаривающая овчарка.

23 сентября 2018 0 2
Фриланс, или Туда и обратно

Фриланс, или Туда и обратно

Почему удаленщики возвращаются в офисы?

21 сентября 2018 0 132
Офис без офисных проблем

Офис без офисных проблем

Как коворкинг может увеличить вашу продуктивность.

20 сентября 2018 0 75