интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
3 .. 5
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 65.31
  • 75.37
спецпроект
Альтернатива есть

Сверхурочно поработав, сверхурочно отдохни!

 

Рената Трубачева, директор психологического центра «Форсайт», объяснила «Понедельнику», почему борьбу со стрессом нужно взять в свои руки и как предупредить эмоциональное выгорание — в собственных интересах и в интересах вашего работодателя.

Текст: Анна Чуруксаева

 

Справка: специалисты психологического центра «Форсайт» работают с организациями — как с НКО, так и частными компаниями в Петербурге, Уфе, Ростове-на-Дону, Омске, а проект по профилактике эмоционального выгорания «Второе дыхание» получил финансовую поддержку на 2019 год в размере более 1 миллиона 200 тысяч рублей от Фонда президентских грантов. Вот здесь организации могут оставить свои заявки.

 

— Каков масштаб проблемы, за которую вы взялись?

— По статистике ВОЗ треть людей страдает от стресса на работе. Опрос SuperJob показал, что в России лишь 7% сотрудников не испытывают стресса на работе, а по данным Bloomberg Россия вошла в ТОП самых стрессовых стран. А стресс провоцирует эмоциональное выгорание сотрудников, что приводит к прогулам, опозданиям, снижению производительности труда и эффективности работы организации в целом. Последние два года тема эмоционального выгорания стала более видимой. Однако в своей работе с организациями мы увидели, что хотя потребность в работе с выгоранием есть — нет инструментов и технологий для этого. Мы провели анализ и обнаружили, что профилактические меры не всегда были системными или порой... решали не ту проблему.

 

 

— Что значит «не ту»?

— Начнем с теории. Что приводит к длительному стрессу на работе и формированию синдрома выгорания:

— личностные особенности сотрудников, а именно высокие амбиции, перфекционизм, комплекс «спасателя», идеалистические ожидания и прочее;

— содержание самой работы, например, если она связана с больными людьми, детсткими домами, хосписами, неблагополучными семьями, преступлениями, бесконечными претензиями;

— организационные факторы, в числе которых — ненормированный рабочий день, напряженный рабочий ритм, многозадачность и неясные задачи, отсутствие критериев оценки труда, противоречивые требования (ситуация, когда у сотрудника 2 начальника), отсутствие оборудованного рабочего места, материалов, полномочий, отсутствие системы, алгоритмов — продолжать можно долго;

— наконец, климат в коллективе и культура организации, в частности, оказывается, поддержка или производится обесценивание, чувствует человек унижение или уважение, признается ли вклад сотрудников и так далее.

Мы много раз проводили диагностику стрессогенных факторов и просили всех участников отметить, какие факторы преобладают в их случае — и большинство отмечает именно организационные факторы, а не содержание самой работы.

— То есть, условно, если просто оборудовать нормальные рабочие места...

— Я приведу пример. Недавно мы работали с компанией, где более 100 сотрудников трудятся в небольших кабинетах. Люди жаловались на тесноту и конфликты по поводу духоты и температуры в помещениях. После обращения сотрудников к руководству с просьбой, людей пересадили так, чтобы в одном кабинете сидели более теплолюбивые сотрудники, а в другом те, кто предпочитает работать с открытым окном. Отмечу, что без запроса со стороны сотрудников повысить комфорт каждодневной работы было бы невозможным. Так что не все «просто» — но решаемо.

Вообще, как руководитель могу сказать, что, при всем желании позаботиться о сотрудниках, я не могу догадаться о том, в чем они нуждаются. Но если человек приходит и спрашивает, можно ли изменить ему условия работы или где-то пойти навстречу, то, в большинстве случаев, это можно сделать: разрешить работать из дома, поменять график, распределить полномочия, дать интересный проект или, наоборот, не давать в ближайшее время ничего лишнего.

 

 

Вот пример посложнее, это кейс одного из психологов нашего центра Анастасии Маскаевой. Мы работали с детьми с заболеваниями опорно-двигательной системы. Нашей целью были занятия по улучшение моторики. Но специалисты быстро покидали проект, энтузиазм смеялся апатией и раздражительностью. В результате диагностики выгорания мы поняли, что специалисты не видят результатов своей работы, потому что улучшения моторики могут быть заметны через 1-2 года занятий. Мы решили изменить цели работы и критерии эффективности. Теперь целью занятий было повышение активности и веры детей в свои силы. Новые критерии понятны, находятся в зоне компетентности психолога, заметны после нескольких месяцев работы и в конечном счёте ведут к улучшению моторики, так как ребенок пробует и тренируется самостоятельно вне занятий. Для преодоления подобных сложностей в организационных вопросах и изменений в культуре организации подходят модерируемые внешним консультантом сессии, на которых вся команда, отдел или несколько руководителей обсуждают варианты изменений, новые правила, ценности, цели.

— В этом случае профилактика выгорания тоже будет сложнее, чем «не забывать отдыхать»?

— Конечно, отдых должен быть качественным и давать силы, энергию. И вроде бы все это понимают, но... Бывает, что человек имеет по 2 выходных, однако чувствует себя совершенно без сил. Спрашиваешь: «А как вы проводите выходные? Расскажите про последние?». Отвечает: «Ну, мы с женой ходили по магазинам, потом я отвез детей в кружок, потом поехал к маме — нужно было отремонтировать дверь, скрипела... На следующий день отцу с машиной помогал и вечером тоже какие-то дела были, уже не помню». «А что приносит удовольствие?» — «Баня, скалодром». «А когда был на скалодроме последний раз?» — «Месяца 3 назад!». Вот и получается, что выходные есть, а качество отдыха страдает.

У меня самой, например, раньше работа, как газ, заполняла все свободное пространство — и выходные в том числе. Обычно это происходило так: сначала мне звонит клиент и просит о встрече, я думаю «Всего час!», затем пишет коллега «О, я вижу тебя в расписании! Можешь уделить мне полчасика?», я соглашаюсь, ведь все равно же буду на работе, почему бы заодно и этот вопрос не решить? Вот так незаметно суббота превращалась в полноценный рабочий день. Но когда я стала вписывать в календарь нерабочие встречи с важными для меня людьми, посещение океанариума или роллер-школы, то поставить на это время деловую встречу стало гораздо труднее, потому что для этого мне пришлось бы вычеркнуть что-то важное и приятное. И сейчас такие записи в ежедневнике помогают мне сказать «нет» сверхурочной работе.

К слову, после того, как мы стали работать по выгоранию с организациями, сотрудники тоже начали больше разбираться в этой теме и как-то мне сказали: «Мы другим рекомендуем „Если вы работаете внепланово по выходным , то нужно компенсировать это отдыхом в другой день“, а сами-то после Дня открытых дверей в субботу в понедельник снова выходим на работу!». И после этого мы ввели новое правило: если большое мероприятие в субботу, то понедельник — выходной!

 

 

В целом же, есть 11 принципов профилактики, вот они:

1. Сначала позаботиться о себе, потом о других

2. Благополучие специалиста — важно

3. Перерабатывать в ущерб себе — стыдно

4. Ресурс должен быть восстановлен

5. Между работой и личной жизнью должны быть границы

6. Затраты и усилия должны быть вознаграждены

7. Профилактика должна быть системной

8. Сотрудники имеют право влиять на рабочие процессы

9. Каждый должен занимать активную позицию

10. Все имеют право получать поддержку и признание

11. Развитие и обмен опытом вдохновляют

— А как это работает на практике? Вот пункт про границы выглядит очень сложным...

— Да, это всегда вызывает тревогу: а как отреагируют клиенты, а коллеги, а начальство? Но если границы адекватные, если вы умеете корректно о них сообщать, то окружение обычно реагирует с уважением и принятием. Однажды участник семинара поделился типичной сложностью: он является тренером в своей организации, проводит внутреннее обучение и мозговые штурмы для решения текущих задач. Но когда начальник присутствует на этих мероприятиях, он может сказать: «Нет, давайте сейчас лучше поговорим о...» или «Нам сейчас нужен перерыв», ломая при этом план модератора. В этой ситуации нарушен баланс полномочий и ответственности сотрудника. После семинара он пришел к руководителю и предложил варианты решений:

1. Если я веду тренинг, то я принимаю решения о теме, перерыве и т.д. Поскольку у меня есть задачи, цели и ответственность за результат, то мне также нужны и полномочия, и чтобы и вы, как участник, играли по моим правилам,

2. Или вы можете сами проводить обучение,

3. Или вы не присутствуете на обучении сотрудников

4. Или вы нанимаете нейтрального тренера.

 

 

В итоге — разделили сферы: внутренние проблемы решали при помощи внешнего модератора, а в остальных случаях руководитель либо вел сам тренинги, либо подчинялся. Модератору требовалось, конечно, напоминать об этом, приходилось непросто, но были обговорены полномочия, он к ним апеллировал. Так что все решаемо!

Полезные ресурсы:

Чек-лист для проверки ресурсов по восстановлению сил 

Колесо баланса

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

Разделяй и продавай

Разделяй и продавай

Предприниматель Андрей Сазонов о том, как найти свою нишу на рынке недвижимости.

12 декабря 2018 0 8
Алхимик поможет

Алхимик поможет

Как «декретница» из поселка открыла юридическую фирму в Москве.

11 декабря 2018 0 41
Меня не пугают ни волны, ни ветер

Меня не пугают ни волны, ни ветер

Как деревенский парень стал рыбацким кутюрье.

10 декабря 2018 0 160