интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
3 .. 5
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 65.31
  • 75.37
спецпроект
Vzmakh-30

Тормозишь? С тебя пицца!

 

Несколько лет назад гендиректор компании «Цари Спарты» Алексей Зыков задумался о том, что его компании необходимы инновации и перемены. Он закупил оборудование, обучил сотрудников и завел в отделах новую привычку — вносить все дела в электронную систему планирования. Что из этого вышло — читайте в нашем материале.

Текст: Алиса Николаева

 

О компании: «Цари Спарты» уже 4 года создает на российском рынке спортивно-развлекательные комплексы: веревочные парки, батутные арены, скалодромы, катки из искусственного льда и Ниндзя парки.

 

— Алексей, а как вы поняли, что нужны перемены в управлении?

— Когда я осознал, что работа по прежним правилам перестает быть эффективной и уже не приносит нужный результат. Так, в управлении производством у нас функционировала структура: начальник — бригадиры — производственный персонал. Когда число заказов стало расти, увеличились продажи, возникла необходимость увеличить штат сотрудников. Нагрузка на начальника производства сильно возросла. Он не успевал контролировать все процессы. В результате снижалось качество выполнения задач. Появилось ощущение нехватки информации. К примеру, не было понимания: успеет ли продукция выйти в срок? Если мы возьмем заказ на новую продукцию, какие сроки изготовления мы можем дать? Не пострадает ли при этом качество? Адекватные ли у нас данные по остаткам на складах?

Конечно, мы стремились увеличить выручку, при этом сократить издержки, чтобы обеспечить рост прибыли. И лишние расходы на неприятные сюрпризы, когда, допустим, приходится срочно закупать комплектующие не по самым выгодным для нас ценам, чтобы успеть изготовить продукцию в срок, тормозили процесс. Так и возникло понимание, что необходимо менять систему управления, чтобы каждый сотрудник знал, за какой фронт работ он отвечает и какой результат должен обеспечить, чтобы компания работала без сбоев.

— Как выбирали, что именно внедрять?

— Использовали разные источники: деловую литературу, интернет, профильные выставки, выступления известных бизнес-спикеров, обучающие курсы, опыт западных компаний. Пробовали многое, бывало, что и ошибались. Например, на старте бизнеса у меня вообще не было понимания, как производственному персоналу лучше платить зарплату. Позже, я понял, что совершил глупость, когда ввел оклады сотрудникам, которые своими руками производят результат. Так человек терял стимул работать быстрее и эффективнее. Сейчас оплата зависит от результата. Это позволяет выполнять работу быстрее, лучше и качественнее.

Если говорить об инновациях на производстве, акцент делался на автоматизации, которая позволила бы сократить использование ручного труда, а в будущем вообще от него отказаться.

 

 

— Расскажите подробнее, что именно внедряли?

— Мы закупили лентопилы с автоматической подачей труб, лазерные станки по раскрою металла, листогиб, токарный станок и другое оборудование, чтобы ни от кого не зависеть, сократить сроки производства, облегчить труд рабочих, снизить человеческий фактор. Мы пытались максимально автоматизировать производственные процессы, но столкнулись с тем, что станки, которые мог предложить рынок, нам не подходили. Была возможность заказать оборудование у других производителей, но дешевле оказалось разработать все самим. Технические инновации обеспечивают развитие компании. Если раньше у нас была велика доля ручного труда, а технологии преимущественно были гаражными, то с внедрением автоматизации производство стало развиваться интенсивнее.

Автоматизация производства, впрочем, не решала всех проблем. Выяснилось, что сотрудники не умеют работать на новых станках и базового обучения им не хватило. Приведу пример: человек, закончив автошколу, умеет управлять автомобилем, но, если ему дать в управление спортивный автомобиль, он, вероятно, с ним не справится. У нас сложилась аналогичная ситуация.

Мы отправляли специалистов на обучение к поставщикам и приглашали консультантов к нам. Сотрудники относились с пониманием, но вместе с тем насторожились: люди опасались, что многие могут остаться без работы. Мы решили этот вопрос с помощью расширения компании и перевода людей на новые должности.

— Какие результаты получили?

— Сейчас практически все станки работают. Не пригодился лишь лазерный станок по раскрою ткани, поскольку он ориентирован на серийное производство, а мы изготавливаем продукцию по индивидуальному заказу. Пришлось от него отказаться. Что до результатов, увеличилась скорость работы и, как следствие, выросла прибыль, потому что мы стали выпускать больше продукции. Улучшилось качество: человеческий фактор стал меньше влиять. Увеличилась выработка продукции, потому что сотрудники мотивированы на результат, от которого зависит их заработная плата. Результат от внедрения инноваций, конечно, я оцениваю положительно, но нам еще есть, куда стремиться.

— А что поменяли в системе управления?

— С помощью бесплатного сервиса Hangouts мы ввели практику онлайн совещаний с обязательным ведением протокола. Удобство таких рабочих встреч в том, что в них одновременно участвуют все заинтересованные специалисты. Мы обсуждаем текущие вопросы, озвучиваем проблемы, предлагаем пути решения и принимаем шаги для достижения результата, которые сразу принимаются в работу разными подразделениями. Внедренная в компании электронная система планирования Trello, а также приложения из Google Apps позволяют сделать все бизнес-процессы прозрачными: сохраняются все предпринятые и запланированные шаги по реализации той или иной задачи. В любое время можно проверить, чем занято конкретное подразделение и что делает каждый сотрудник.

— А вам самому было сложно привыкать к планированию?

— Пришлось выстраивать систему личного планирования: расписать ключевые проекты на полгода, на год, а затем декомпозировать собранную информацию по месяцам, неделям, дням. В этом деле очень помогло применение электронного календаря. С использованием сервисов Hangouts и Trello я научился четко ставить задачи. Поначалу боролся с соблазнами. Например, трудно было перестать давать устные поручения по телефону или в коридоре между делом. Я понял, что этого категорически делать нельзя, потому что не зафиксированная письменно задача ни к чему хорошему не приводит. Она может просто вылететь из головы или быть понята не так, как нужно.

 

 

Нам потребовалось около полутора лет, чтобы система планирования стала привычным языком общения между подразделениями и сотрудниками. В компании работает специалист по развитию, который проверяет соблюдение правил планирования в каждом подразделении, указывает на недочеты и дает рекомендации, чтобы их устранить.

В компании даже появилась традиция: сотрудники, не успевшие выполнить поставленную задачу в срок, угощают коллектив пиццей или практикуются в изучении иностранного языка, переводя на русский англоязычные статьи зарубежных бизнес-изданий. Это своеобразное наказание за оплошность, которому подвергаются все вплоть до генерального директора. Бывало, что и я угощал подчиненных. Так что у планирования есть и мотивационная составляющая: сотрудники понимают, что мы все в одной лодке, поэтому все соблюдают правила. Результат превзошел ожидания. Прозрачность системы планирования позволяет видеть, что происходит в компании буквально каждый час и держать все под контролем.

— А как к идее планирования отнеслись сотрудники?

— Перемена не вызвала особой критики, большинство сотрудников компании понимали, что без этого невозможно продуктивно работать и развиваться. Опции «отказаться» не было, поэтому нововведение в компании поддержали. Не исключаю, что были и недовольные. Но и они приняли новые правила, иначе им пришлось бы регулярно угощать коллег пиццей или переводить англоязычные статьи. Система устроена так, что все на виду. Можно проследить, кто какие задачи перед собой ставит, выполняет их или игнорирует. Все прозрачно, четко, понятно и эффективно. При этом нам не пришлось увольнять не согласных: они ушли сами. Остальные со временем втянулись в процесс.

— Что вам в итоге дала эта перемена в работе компании?

— Это позволило нам улучшить показатели производительности труда, достигнуть прозрачности системы управления, добиться максимальной информированности о всех бизнес-процессах на предприятии. На внедрение нововведения нам потребовался примерно год, еще полгода велась работа по налаживанию системы планирования в разрезе всех подразделений. В результате мы стали быстрее обнаруживать и решать проблемы. Ведь теперь руководители на местах получают информацию в ежедневном режиме и, если возникают сложные моменты, я об этом узнаю сразу, а не спустя недели и месяцы, как это было раньше. Кроме того, наличие на предприятии системы планирования положительно сказывается на росте продаж: менеджеры теперь не сидят без дела. А это, естественно, не может не сказаться на увеличении прибыли компании.

— Перемены на этом не закончились?

— Приоритет для нас — автоматизация производства и полный отказ от ручного труда. Рассматриваем внедрение методов холократии. Это система самоорганизации в компании, когда сотрудники сами определяют векторы своего развития, которая оптимизирует процесс управления. Поскольку специалисты сами формируют эффективную команду и наиболее оптимальными темпами достигают поставленной цели, исключая лишние расходы на ресурсы. Отзывы руководителей других компаний свидетельствуют о том, что эта модель управления, уже завоевавшая популярность на западе, может успешно применяться и в России!

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

Косметологи уходят в онлайн

Косметологи уходят в онлайн

Можно ли дистанционно научиться удалять лазером тату и перманент?

19 сентября 2019 0 10
К рекордам через сеть

К рекордам через сеть

Как заработать на платформе для спортсменов.

17 сентября 2019 0 21
Пожертвуй время

Пожертвуй время

Как стать благотворителем нового формата.

14 сентября 2019 0 27