интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
11 .. 13
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 66.25
  • 78.08
спецпроект
Альтернатива есть

Тренируем навык Эдисона

 

Если мы все совершаем ошибки и никто от них не застрахован, то почему они так пугают? Почему у нас не «предустановлен дзен»? Самое очевидное — потому что за промахи и провалы ругают, а это, конечно, неприятно. В рамках спецпроекта «Работа над ошибками» «Понедельник» организовал дискуссию, чтобы разобраться: как заслужить право на ошибку?

Текст: Анна Чуруксаева

 

Как обычно, мы собрались в гостеприимной библиотеке имени Лермонтова, на Литейном, 19, с бессменным модератором — Шекией Абдуллаевой, редактором-идеологом нашего издания. Познакомьтесь с нашими экспертами:

— Антон Ишков, директор по развитию Объединенной консалтинговой группы,

— Даниил Гуджев, директор по организационному развитию группы компаний Indagate, бизнес-тренер по управлению и коммуникации, специалист в области обучения и развития персонала.

 

«А судьи кто?»

 

Степень нашей тревоги, когда мы понимаем, что ошиблись, зависит от того, перед кем нам предстоит держать ответ, и это логично и объективно. Возьмем типичную рабочую ситуацию: сотрудник допустил неточность в отчете. Если начальник — нервный тип и сильно переживает из-за каждой мелочи, то неточность вырастает до размеров преступления. А если босс попался спокойный, то и уровень тревожности будет ниже. Естественно, это нужно учитывать, когда вы вступаете в рабочие отношения. Но что самое интересное — к каждому типу людей, даже самых придирчивых и болезненно относящихся к несовершенству и отступлению от плана, можно найти подход!

Антон Ишков называет это «кнопочками руководителя»: знаешь, какие нажать, получишь нужную реакцию. Он рассказал историю про одного из клиентов Объединенной консалтинговой группы, который любит изящный стиль и велеречивость. Сотрудник допустил ошибку и написал ему большую объяснительную, первым словом в которой было «Смеркалось». Дальше руководитель уже не читал... Не потому, конечно, что «купился» на манипуляцию, просто оценил, что подчиненный проявил уважение — изучил, постарался учесть предпочтения...

 

 

Даниил Гуджев считает, что уважение можно и нужно проявить также в том, чтобы не просто нагрузить работодателя сообщением об ошибке («придумай за меня, как быть»), все-таки время — единственный невосполнимый ресурс! Так что лучше сразу предложить два-три способа исправить положение и хотя бы рассказать, что пересмотрел свои действия, чтобы в будущем не наступать на те же грабли.

Многое зависит также от компании: в одних сотрудники чувствуют себя саперами — первая ошибка станет последней, в других — допускается и одна, и вторая промашка, и даже больше!

Антон Ишков,
директор по развитию Объединенной консалтинговой группы:

— Есть сферы, в которых возможен только второй вариант. Например, в консалтинге мы вкладываемся в обучение сотрудников, в особенности это важно для отдела продаж. Вначале сажаешь человека за телефон и добиваешься, чтобы он воспроизводил скрипт, потом — подключал эмоции, затем — импровизировал. Все это — через ошибки, через многочисленные разговоры, практически каждый из которых заканчиваются ошибкой. А если вы хотите достичь настоящей клиентоориентированности в компании, то вам мало обучать работников, вам нужно их воспитывать, а на это уходит куда больше времени.

 

Точка отсчета

 

Даниил Гуджев предлагает взглянуть на ситуацию, которая нередко скрывается за «обычной ошибкой»: «Вы стоите на обрыве, с ногами в тазике с цементом, вас толкают в спину вооруженные люди, а вы спрашиваете, как наладить с ними коммуникацию? Вы уверены, что вам это поможет? Как вы вообще оказались на обрыве?»

Даниил Гуджев,
директор по организационному развитию группы компаний Indagate:

— Неправильно отождествлять человека с совершенной им ошибкой, отбрасывая всю типологию ваших с ним отношений до этого момента. Не говоря уже о выяснении причин случившегося. Например, в нашем офисе установлена кофе-машина, предполагается, что каждый, кто ею воспользуется, должен прибрать после себя. И если кто-то этого не сделал, нужно понять, отчего? Может, он — сотрудник отдела продаж и торопился к клиенту, это, по понятным причинам, было в приоритете? Это простой пример, но механизм универсальный.

 

 

Рассматривать ошибку в отрыве от контекста, от предыстории — само по себе чревато неприятностями. Вы не увидите всей картины — всей цепочки ошибок, которая «привела на обрыв», — и не сможете сориентироваться и выстроить свои дальнейшие действия. Но почему образовалась целая цепочка? Конечно, из-за неудачной, неадекватной обратной связи на каждом этапе.

При таком подходе в неудаче подчиненного виноват тот, кто давал задание, — руководитель. Это он нарушил один или несколько пунктов: выбрал неподходящего исполнителя, не обучил его, не мотивировал, не снабдил инструкциями, не выдал инструменты, а потом не проконтролировал и не скорректировал, вовремя не увидел, что сотрудник не разделяет ценности компании.

 

«Начните с себя»

 

Как вы переведете этот совет? Если вам кажется, что нужно быть строже к себе и допускать меньше промахов и тем более провалов (а тогда получите моральное право ругать других) — то все как раз наоборот. Право на ошибку — природное, и прежде всего об этом нужно напомнить... самому себе.

Страшно? Попробуйте разделить произошедшее, причины, ваши эмоции и последствия — с каждой из составляющих стоит поработать отдельно. Вот, например, последствия: при помощи ошибки можно проверить, в той ли вы решили работать компании, с теми ли людьми вести дела. Друзья, надежные партнеры и тем более фирма, где комфортная среда для роста и развития, адекватно отнесутся к тому, что вы допустили какой-то недочет. Во всяком случае, не будут преувеличивать его масштаб.

Еще один повод сделать вывод по реакции на ошибку: в организациях, которые хотят развиваться, будут скорее менять систему (дорабатывать инструктаж, детализировать ТЗ, обновлять оборудование, усиливать кадровую службу), чем исполнителей.

 

 

А чтобы не бояться, говорите себе, что тренируете «навык Эдисона». Изобретатель методично подходил к своим экспериментам: раз за разом менял какое-то из условий, чтобы посмотреть, что будет, как это скажется на результате. Поэтому в честь него назвали навык работы над своими ошибками. Что вам он даст? В частности, осознание того, что если по вашей вине прекратились рабочие отношения (разгневанный клиент бросил трубку, заказчик написал холодное «Мы больше не нуждаемся в ваших услугах» или работодатель заявил, что «все, расстаемся», — вернуться в диалог можно, это неприятно, но не смертельно.

 

По заветам Карнеги

 

Помните легендарную книгу Дейла Карнеги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на друзей»? Она вышла в 1936 году, но пользуемся мы его советами до сих пор. Один из них — лучше всего начинать общение с комплиментов: даже если вы хотите покритиковать кого-то, начните с приятного.

«Даже критическая обратная связь, — подчеркивает Даниил Гуджев, — не может состоять только из разбора ошибки вашего сотрудника... Если, конечно, вы не хотите избавиться от этого человека. Если ваша цель заключается в том, чтобы он работал дальше и работал хорошо — найдите положительные моменты, укажите, что он сделал правильно и корректно, так, как надо, а что — стоило бы в следующий раз сделать иначе или прямо сейчас доработать. Тогда ваш подчиненный на крылышках любви вылетит из кабинета на новые свершения».

В Объединенной консалтинговой группе принята система, при которой на одно критическое замечание должно приходится не менее трех положительных. (В западных компаниях, уверяет Антон Ишков, это соотношение 1:9, можете себе представить, как поднимается самооценка сотрудников при таком подходе?) Чтобы научить сотрудников видеть хорошее — объективно хорошее, а не вымученное и придуманное, что, оказывается, не так-то просто! — используются разные инструменты. Один из них — проект «Книги», в рамках которого каждый член коллектива делает презентации для коллег о лучших книгах, прочитанных за последний месяц. Задача зрителей — по кругу дать оценку презентации, как вы догадываетесь, преимущественно, объективно-положительную. Если думаете, что справились бы легко, попробуйте!

 

 

Мы всерьез предлагаем вам попробовать. Как насчет хотя бы недельного марафона, когда вы будете уравновешивать каждое критическое замечание похвалой? Напишите нам о результатах, если решитесь на участие!

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

Скажи «Гав»!

Скажи «Гав»!

Танцующий пудель, катающийся на самокате бульдог и разговаривающая овчарка.

23 сентября 2018 0 28
Фриланс, или Туда и обратно

Фриланс, или Туда и обратно

Почему удаленщики возвращаются в офисы?

21 сентября 2018 0 141
Офис без офисных проблем

Офис без офисных проблем

Как коворкинг может увеличить вашу продуктивность.

20 сентября 2018 0 82